Klanttevredenheid als ultiem doel

Geplaatst op door Systems Assembly

Het afgelopen jaar wijzigde NTS vanwege aanhoudende groei de structuur van haar divisies. Door te werken met business lines waarbij multidisciplinaire teams dedicated werken voor specifieke klanten aan de hand van duidelijke KPI’s werkt NTS aan een continue verbetering van haar dienstverlening. Business Line Manager bij NTS Mechatronics, Ruud Kuepers (32), werkt met zijn team voor de grootste klant in de semicon-industrie binnen NTS. Het ultieme doel is een tevreden klant en de eerste resultaten zijn veelbelovend.

Na een structuurwijziging bij NTS Mechatronics veranderde ook Ruud's functie. Van een rol van Customer Service Executive groeide hij in januari van dit jaar door naar de functie van Business Line Manager. Waar hij voorheen mensen aan elkaar verbond om de klant zo goed mogelijk van support te voorzien heeft hij nu een eigen team dat dedicated klant specifiek werkt volgens een duidelijke structuur.

Klantspecifieke business lines

“Binnen NTS Mechatronics vind je nu drie business lines,” legt Ruud uit. “De business lines zijn klantspecifiek. Uit een analyse die ik de afgelopen maanden heb verricht, is weer eens duidelijk geworden dat we voor specifieke klanten ontzettend veel kritische modules en producten maken. Het betreft een paar grote modules en een hele hoop verschillende producten en componenten. Die diversiteit vereist een strakke regie.”

Grote hoeveelheid componenten en fikse afhankelijkheid toeleveranciers

“Sommige van die componenten zijn echt maatwerk. Dat betekent weinig structuur en routine. Dagelijks produceren we diverse unieke items. Daarbij ligt de grootste uitdaging in de supply-chain, 85% van de onderdelen die we nodig hebben zijn afkomstig van toeleveranciers. Dat moet allemaal op tijd, conform specificaties en met de juiste kwaliteit geleverd worden.”

Multidisciplinair team met duidelijke werkmethodiek

“Mijn team bestaat uit medewerkers vanuit verschillende disciplines waaronder drie inkopers, een teamleider, een kwaliteitsmedewerker, drie technische ondersteuners, negen cleanroom monteurs en drie logistieke collega’s. Om zo efficiënt mogelijk te werken, werken we aan de hand van een duidelijke structuur. We starten de dag met een overleg aan de hand van SQDC-kubus (Safety, Quality, Delivery and Cost), een dagelijkse proces management tool, aan de hand waarvan we de dag doornemen.”

Alle betrokkenen op de hoogte

“Sales maakt niet direct onderdeel uit van mijn team. Ik zit wel dagelijks met hen om tafel. We bespreken samen de dagelijkse gang van zaken. Periodiek bespreken we de roadmap. We zorgen er daarnaast voor dat iedereen precies weet wat er speelt. Dan kunnen we de focus ook op de juiste zaken leggen en zorgen dat we de klant altijd goed en eenduidig te woord staan.”

Nieuwe bedrijfsstructuur absolute verbetering

“De nieuwe bedrijfsstructuur is een absolute verbetering. Je merkt dat mensen graag in teamverband werken aan een gezamenlijk doel. Opgesteld staan voor een gezamenlijk doel en samen successen behalen werkt enorm motiverend, daardoor hebben medewerkers er veel meer zin in.”

Ruimte voor inbreng en toename onderling begrip

“Het stelt mensen in staat meteen verbeteringen door te voeren. Daarnaast haal je ook de frustratie weg bij degenen die vinden dat iets niet goed loopt. Ze hebben enerzijds de ruimte om iets in te brengen en krijgen anderzijds meteen ook inzicht in waarom anderen bepaalde keuzes maken vanuit hun expertise. Dat creëert onderling begrip. Bovendien komen er heel goede nieuwe ideeën uit voort.”

“Een mooi voorbeeld daarvan is waar we momenteel mee bezig zijn: het opnieuw inrichten van de cleanroom. Degene die verantwoordelijk is voor logistiek wil de meest optimale flow realiseren zodat een zo groot mogelijke efficiency kan worden bereikt, de cleanroom medewerker denkt aan het eigen werkplezier en wil bijvoorbeeld graag wat dichter bij een collega zitten en de technisch verantwoordelijke denkt op zijn beurt aan hoe er zo schoon en kwalitatief mogelijk kan worden gewerkt.

Mijn rol is dan om mijn teamleden uit te dagen samen tot een zo goed mogelijke oplossing te komen en uiteindelijk de knoop door te hakken. Dat mandaat had ik in mijn vorige rol niet, nu wel en dat is prettig.”

Klant bemerkte positieve effecten vrijwel meteen

“Het wijzigen van de organisatiestructuur was nodig gezien de groei van NTS. De verandering was nodig om klantfocus te behouden. En het werkt, de klant merkte vrijwel direct de positieve effecten. Dat kregen we al na drie maanden van hen te horen. Door de nieuwe manier van werken en het feit dat we fysiek bij elkaar zitten is de response tijd nu veel sneller, is wat we aanleveren van betere kwaliteit en weten we op detailniveau wat er speelt.”

Hoogste prioriteit

“Klanttevredenheid heeft de hoogste prioriteit. Daar liggen de KPI’s aan ten grondslag. Het gaat dan om zaken als tijdig leveren, het op orde hebben van je suppliernetwerk, je risk management en je strategie in de supply chain. Een belangrijke focus dus voor onze gehele divisie Mechatronics.”

Klant meenemen in de verandering

“We hebben de klant ook meegenomen in onze nieuwe manier van werken, hen vertelt wat er ging veranderen en hoe. In de business line hangt nu een heel groot KPI-bord om de doelstellingen en vorderingen inzichtelijk te maken. Heel transparant, dat vindt de klant ook heel fijn. Je kunt in één oogopslag zien hoe de vlag erbij hangt.”

We stellen KPI’s op voor een periode van drie maanden. Iedere week gaan we met het team bij het KPI-bord staan, om te zien of we op koers liggen. De performance wil ik bijvoorbeeld op 98% hebben. Alle verbeteringen worden specifiek weergegeven en als we ergens op achterblijven zetten we er extra op in. Successen vieren we samen. Zo hebben we onlangs een taartje gegeten op de sterk verbeterde kwaliteitsperformance.”

Wil je onze vacatures en blogs direct in je mailbox?
Laat je e-mailadres achter en blijf op de hoogte

Klik hier voor onze privacy verklaring.